http://www.dsinstytut.pl/news/Angel_eliksir_mlodosci.html

MODEL KULTURY ORGANIZACYJNEJ E. SCHEINA CZĘŚĆ 2

Czytamy z ciekawością historię firmy. Fascynuje nas postać jej twórcy i pierwszego dyrektora naczelnego, podejmowane przez niego odważne działania. Ta porywająca opowieść jest artefaktem językowym.

Niemal z żalem odkładamy broszury, bo oto spotkanie „za zamkniętymi drzwiami” kończy się, uczestnicy opuszczają pokój. Zapraszani przez panią dyrektor wchodzimy do jej gabinetu. Witamy się, zajmujemy fotele (jeszcze bardziej eleganckie niż poprzednio) i rozpoczynamy „luźną” rozmowę. W pokoju znów widzimy artefakty fizyczne: gustowne meble, komputer, kwiaty, dziecięce rysunki oraz zdjęcia uśmiechniętych ludzi przy długim stole. „Patrzycie państwo na zdjęcia? To z naszego ostatniego przyjęcia z okazji Bożego Narodzenia. Co roku spotykamy się, by złożyć sobie życzenia”

– mówi pani dyrektor. Zwyczaj ten, o czym już wiemy, jest pewnym rytuałem, behawioralnym artefaktem kulturowym. Pani dyrektor uprzejmie zaprasza nas do wypicia przyniesionej właśnie kawy i herbaty. Mówi: „Firma to wspólna odpowiedzialność. Nasi współpracownicy z tego budynku i nasi współpracownicy-robotnicy są tego w pełni świadomi. Wyniki – to nasza wspólna sprawa”. „Odpowiedzialność”, „współpracownicy”, „wspólna sprawa” – te słowa-klucze, pojawiające się jeszcze wielokrotnie w wypowiedziach pani dyrektor, są wyrażeniami ze specyficznego słownika firmy, artefaktami kulturowymi.

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Dzielimy je na:

– 1 ) normy i wartości deklarowane,

– 2) normy i wartości przestrzegane.

Analityk organizacji

Te pierwsze są na ogół stosunkowo łatwo dostępne dla innych, np. dla analityka organizacji. Te drugie uchwycić jest trudno. Badacz może to jednak uczynić, wyciągając wnioski z nieformalnych rozmów, stosując technikę wywiadu, odpowiednie testy psychologiczne i socjologiczne itd.

Postanowiliśmy odbyć praktykę zawodową w firmie, z której szefową tak miło rozmawialiśmy. Bardzo szybko zostajemy wtajemniczeni w świat deklarowanych norm i wartości. Znajdujemy je w „Kodeksie etycznym przedsiębiorstwa”, książeczce dostarczanej nam w dniu rozpoczęcia praktyki. Czytając go, dostrzegamy pewne podobieństwa do „Dekalogu”.

Wiele dni musi jednak upłynąć, zanim zaczniemy się orientować w systemie norm i wartości rzeczywiście przestrzeganych w tej organizacji. Popełniamy kolejne faux pas, wielokrotnie czujemy się głupio i śmiesznie z powodu niedostosowania i niekiedy… zbyt ścisłego przestrzegania zasad kodeksu. Powoli oswajamy się jednak z rzeczywistym systemem wartości. Widzimy, że ludzie naprawdę czują się szalenie odpowiedzialni za wszystko i są niezwykle uczciwi. Ale „odszyfrowujemy” też niektóre normy i wartości, które, choć pominięte w kodeksie, w istotny sposób regulują relacje międzyludzkie w firmie. O istnieniu jednej z nich przekonujemy się, gdy w czasie wspólnego obiadu koleżanka spyta o nasze wykształcenie.

Informacja, że jesteśmy magistrami organizacji i zarządzania, wywołuje na jej twarzy szczery podziw. Zauważamy, że także inni współpracownicy patrzą na nas bardziej życzliwie. Wszystko jest jasne: wykształcenie jest tutaj wartością!


Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>