Historia „Centroprojektu”

Siedząc historię „Centroprojektu” zauważamy ewolucję struktury tej organizacji od liniowej do liniowo-sztabowej z elementami funkcjonalnymi. Biuro projektowe było małą jednostką. Kierownicy zespołów projektowych – dobrzy specjaliści – zajmowali się planowaniem i bieżącą organizacją pracy, instruowaniem pracowników, czuwaniem nad jakością. Pojawiające się problemy rozwiązywał kierownik wyższego szczebla, tj. kierownik biura, przy którym umieszczono doradcę technicznego – typowe stanowisko sztabowe. Funkcje pomocnicze finansowo-administracyjne realizowało niewiele osób, podległych właściwemu kierownikowi (rysunek 7.1).

W strukturze centrum projektowego pojawiły się komórki sztabowe przy głównym inżynierze (pracownia studiów, dział normalizacji, zespół kalkulacji rysunek 7.2).

W przedsiębiorstwie „Centroprojekt” rozbudowano – w różny sposób, w różnych okresach – komórki sztabowe zarówno przy naczelnym inżynierze (dział studiów i projektów typowych, złożony z kilku sekcji, dział planowania i organizacji produkcji, dział głównych specjalistów, dział kosztorysów łub zespół kalkulacji, dział weryfikacji lub zespół sprawdzający), jak i przy dyrektorze (dział finansowo-księgowy, dział ekonomiczny, dział ekonomiki i spraw pracowniczych, dział personalny, dział głównych specjalistów, zespół orzekający itd.).

W każdej ze struktur przedsiębiorstwa główny księgowy lub wcześniej kierownik działu finansowo-księgowego mieli uprawnienia funkcjonalne, dotyczące ustalania sposobów kalkulacji, kosztorysowania i kontroli kosztów przez kierowników pracowni i ich specjalistów z zespołów.

Od początku lat siedemdziesiątych zauważamy w „Centroprojekcie”:

– pogłębienie specjalizacji i – w jej wyniku – wzrost zróżnicowania produkcji,

– trudności koordynacyjne, wynikające z rozbudowy struktury.

W latach osiemdziesiątych do tych problemów dołączyła się niepewność związana z działaniem w dynamicznym i trudnym do przewidzenia otoczeniu (zmiany rynku, ogólnych regulacji ekonomiczno-prawnych, zmiany społeczno- -pol i tyczne).

Próbowano wykorzystać zmianę struktury liniowo-sztabowej jako jedno z narzędzi uporania się z tymi problemami. Zmiana polegała na uwolnieniu pionu projektowania, realizującego funkcje podstawowe, od jednostek sztabowych. Komórki sztabowe i pomocnicze skupiono w trzech dużych pionach (rysunek 7.9). Pracownie podporządkowane głównemu specjaliście ds. projektowania w znacznym stopniu usamodzielniono, nadając im uprawnienia do samofinansowania. Z punktu widzenia dyrektora naczelnego rozwiązania te znacznie uprościły zarządzanie przedsiębiorstwem.

Zmiana ta jednak nie przez wszystkich została oceniona jako zadowalająca i pozwalająca uporać się z aktualnymi i przyszłymi problemami. Przygotowano więc projekt struktury macierzowej (rysunek 7.10).