Model kapitału ludzkiego

Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia cale życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeśli przedsiębioorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak i niewymierne korzyści.

Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane rozwojem, o wystarczająco wysokich aspiracjach.

Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Większość narodowych kultur europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i z logiką mechanizmów z nim związanych.

Trzeba podkreślić, że także wówczas, gdy opieramy funkcję zarządzania potencjałem społecznym organizacji na założeniach modelu kapitału ludzkiego, istotny jest moment rekrutacji. W tym przypadku nie zwraca się jednak tak dużej uwagi jak w formule sita na oficjalne świadectwa i dyplomy. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata. Przyjmujemy osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalnych, skłonnych do współpracy, niekonfliktowych, zintegrowanych pozytywnie.

Jaka jest wielkość oraz stopień spójności i zmienności organizacji?

Funkcja personalna może być scentralizowana (większość uprawnień na szczeblu zarządu) lub zdecentralizowana (większość uprawnień w gestii samodzielnych jednostek, np. szefów personalnych zakładów). Rozwiązanie przyjęte przez przedsiębiorstwo powinno maksymalnie odpowiadać warunkom, w jakich działa. Przed podjęciem decyzji o centralizacji/decent- ralizacji należy zadać sobie kilka zasadniczych pytań.

Jakie jest otoczenie firmy? (Na przykład, w sytuacji rynku konsumenta wskazana jest decentralizacja, „zbliżająca” wyrób lub usługę do potrzeb klienta.)

Czy zarządzanie w innych obszarach (funkcjach) przedsiębiorstwa jest zdecentralizowane, czy nie? Jeśli tak – przedsiębiorstwo powinno także zdecentralizować swoją funkcję personalną. Jeśli nie – nie należy tego czynić, by nie umniejszać jej rangi i możliwości wpływu.

Jaka jest wielkość oraz stopień spójności i zmienności organizacji? Jeżeli przedsiębiorstwo jest małe, zintegrowane i stosunkowo statyczne – funkcja personalna powinna być scentralizowana. Im większa, bardziej zdywersyfikowana (wielobranżowa) i dynamiczna firma, tym bardziej pożądana jest decentralizacja funkcji personalnej.

Jakie są priorytety funkcji personalnej na najbliższe lata? Im większy nacisk kładziemy na zmiany wewmętrzne (np. na racjonalizację administracji, rozwój metod rekrutacji, zmiany strukturalne), tym bardziej wskazana jest centralizacja. Znaczenie decentralizacji rośnie natomiast, gdy koncentrujemy się na otoczeniu i kliencie.