Dla większości ludzi jest dziś oczywiste, że nowe technologie, które pozwalają rozwiązać wiele problemów współczesnego świata, stwarzają także różnorodne, niespotykane wcześniej zagrożenia.
Analiza wydarzeń w Fli\borough (W. Brytania, 1974, zakłady chemiczne), Sevesso (Włochy, 1976, zakłady chemiczne), Three Mile Island (USA, 1979, elektrownia jądrowa), w Bhopalu (Indie, 1983, zakłady chemiczne) i Czarnobylu (Ukraina, 1986, elektrownia jądrowa), wykazuje, że ryzyko wystąpienia wielkich katastrof przemysłowych nie jest równoznaczne z ryzykiem technicznym.
Wielkie katastrofy nie są wynikiem interwencji ,,ślepego losu” w przebieg racjonalnie zaprojektowanych procesów. Mają swoją własną logikę, która z wyjątkową precyzją przekształca się w ciąg tragicznych zdarzeń. Zalążkiem, czy – jak kto woli – zapalnikiem, jest najczęściej błąd popełniony przez człowieka, błąd, na który z narastającą siłą nakładają się niedostatki systemów automatycznego sterowania i kontroli, zabezpieczeń, niedrożność kanałów informacyjno-decyzyjnych ild.
Zarządzanie w warunkach wielkiego zagrożenia musi uwzględniać pomijane dotąd aspekty i elementy sytuacji ekstremalnych, musi opierać się na nowych strukturach organizacyjnych w przedsiębiorstwie i poza nim. Punktem
Rysunek 6,7, Gfówni aktorzy w sytuacji katastrofy przemysłowej Źródło: A Malczewski, Zarządzanie..,, op. ci!. s. 137. wyjścia do opracowania odpowiednich zasad i rozwiązań powinna być świadomość tego, że katastrofa musi uaktywnić instytucje i osoby na różnych szczeblach struktur lokalnych, ogólnokrajowych i – w wielu przypadkach – międzynarodowych, zarówno państwowych jak i społecznych. Na rysunku 6.7 przedstawiamy aktorów odgrywających w takiej sytuacji znaczącą rolę.
Leave a reply