biuro nieruchomości dąbrowa górnicza

Forma dywizjonalna

W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u kierowników poszczególnych dywizji. Wiele organizacji przemysłowych, handlowych, usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym, krajowym czy regionalnym posiada struktury dywiz- jonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General Motors, AT&T, Exxon, Asea Brown Boveri. Formę dywizjonalną mogą stosować różne organizacje – przedsiębiorstwa państwowe, prywatne korporacje, holdingi i inne. Jej części wewnętrzne są wyróżniane na zasadzie produktu, rynku czy regionu działania, np. w IBM wydzielono cztery główne dywizje marketingowe: północną i południowowschodnią na rynku krajowym (USA) oraz dwie grupy sprzedaży zagranicznej: Azja-Pacyfik oraz Europa-Środkowy Wschód-Afryka. Taki podział pozwala na jasne określenie odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Sprzyja koncentrowaniu się na specyficznych cechach danego rynku, dostosowaniu się do jego potrzeb. Najczęściej naczelne kierownictwo rozlicza dywizje za pomocą zestawu syntetycznych wskaźników efektywności, pozostawiając kierownikom dywizji relatywnie dużą swobodę działania. Wydzielenie dywizji, będących mniejszymi, ale w dużej mierze samodzielnymi częściami, umożliwia skuteczne zarządzanie złożonym układem organizacyjnym. Efektywność formy dywizjonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami. Błędem może okazać się zarówno pozostawienie nadmiernej swobody, jak i zbyt mocne ograniczanie samodzielności przez narzucenie rozwiązań opracowanych przez komórki sztabowe w centrali lub bezpośrednie decyzje naczelnego kierownictwa odnoszące się do bieżących spraw dywizji (np. narzucenie cen. wspólnego systemu oceniania i wynagradzania, itp.). Sztuką jest znalezienie odpowiedniego stopnia zdecentralizowania i kontroli.


Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>